Эта история с Ренатом напомнила, как я недавно намучилась с бордюром.
В обоих случаях было чёткое ТЗ, которое проговорил заказчик и которое «понял и принял» исполнитель. А дальше случилось неожиданное творчество.
И вот что я об этом думаю:такое поведение должно пресекаться.
Что мы видим?
▪️Заказчик оговорил, что конкретно нужно сделать.
▪️Исполнитель подтвердил, что готов выполнить ТЗ.
▪️Исполнитель не предлагал ничего поменять, а просто поставил заказчика перед фактом своего прочтения задачи.
А как быть, если идея исполнителя более удачная?
В идеале — обсудить варианты реализации в момент получения задачи. Но если «хорошая мысля пришла опосля», то можно вернуться к руководству с вопросами и предложениями в процессе реализации. Или подготовить альтернативную версию в довесок к основной.
Но то, что просил руководитель, должно быть сделано. Пока не достигнуты новые договоренности, действуют старые.
Чтобы избегать таких моментов, мы с командой выработали два режима работы:
1️⃣ Когда нет готового решения, и я хочу, чтобы сотрудник подумал, то проговариваю это чётко и недвусмысленно в момент постановки задачи.
2️⃣ Когда я точно знаю, что и как должно быть сделано, тогда прошу выполнять дословно.
Это как раз та ситуация, когда чем умнее исполнитель, тем точнее должна быть сформулирована задача.
И если уточнить ожидания, результат будет и творческим, и предсказуемым. Всё, как я люблю!
А как вы формулируете задачи подчинённым: с чёткими параметрами или простором для творчества?
В обоих случаях было чёткое ТЗ, которое проговорил заказчик и которое «понял и принял» исполнитель. А дальше случилось неожиданное творчество.
И вот что я об этом думаю:
Что мы видим?
▪️Заказчик оговорил, что конкретно нужно сделать.
▪️Исполнитель подтвердил, что готов выполнить ТЗ.
▪️Исполнитель не предлагал ничего поменять, а просто поставил заказчика перед фактом своего прочтения задачи.
А как быть, если идея исполнителя более удачная?
В идеале — обсудить варианты реализации в момент получения задачи. Но если «хорошая мысля пришла опосля», то можно вернуться к руководству с вопросами и предложениями в процессе реализации. Или подготовить альтернативную версию в довесок к основной.
Но то, что просил руководитель, должно быть сделано. Пока не достигнуты новые договоренности, действуют старые.
Чтобы избегать таких моментов, мы с командой выработали два режима работы:
Это как раз та ситуация, когда чем умнее исполнитель, тем точнее должна быть сформулирована задача.
И если уточнить ожидания, результат будет и творческим, и предсказуемым. Всё, как я люблю!
А как вы формулируете задачи подчинённым: с чёткими параметрами или простором для творчества?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
10 вопросов, чтобы оценить организационную структуру и распределение ответственности.
Чтобы посмотреть трезвым взглядом на организацию работы в команде и найти, что можно улучшить, предлагаю вам провести небольшую самодиагностику.
Я буду описывать ситуацию, а вы выбирайте один из вариантов ответа — и записывайте баллы:
1 балл — так не бывает
2 балла — могу припомнить пару случаев
3 балла — бывает иногда
4 балла — часто случается
5 баллов — происходит постоянно
Поехали.
1️⃣ Вы ставите задачи сотрудникам, которые подчиняются вашим подчинённым. То есть действуете через голову.
2️⃣ Когда появляется новая задача, вы не можете никому её доверить, и выполняете самостоятельно.
3️⃣ Когда вы поручаете одну большую задачу сразу нескольким подчинённым, предоставляете им самим решать, кто за что отвечает.
4️⃣ Вы ставите людям задачи, которые выходят за пределы их зоны ответственности и должностной инструкции.
5️⃣ Несмотря на то, что за определённое направление отвечает конкретный человек, вы даёте задание по его профилю кому-то другому.
6️⃣ Есть сотрудники, которым вы ставите задачи чаще, чем другим (получается, что 20% ваших сотрудников делают 80% работы).
7️⃣ Ваши подчинённые обмениваются информацией только через вас.
8️⃣ Ставя задачу, вы не проверяете, есть ли у сотрудника необходимые для выполнения полномочия.
9️⃣ В команде есть люди, с которыми вы редко общаетесь и не знаете точно, чем они занимаются.
1️⃣ 0️⃣ Когда сотрудник приносит плохо выполненную задачу, вы дорабатываете её сами или просите об этом другого подчинённого.
Теперь суммируйте все оценки и читайте расшифровку.
10-15 баллов
Ситуация идеальная. Лично я таких команд пока не встречала. Если вы кристально честно отвечали на все вопросы, примите мои искренние поздравления. Но если при этом есть неудовлетворённость от работы ваших подчинённых, пройдитесь по вопросам ещё раз и подумайте, в каком из них ответ мог бы быть другим.
16-30 баллов
В целом, в вашей команде всё нормально. Если где-то вы выбрали вариант на 5 баллов, стоит понаблюдать:
— в какие моменты так происходит
— как на это реагируют сотрудники
— какие именно задачи «сбоят».
А потом предметно поработать с этими темами.
31-50 баллов
Если у команды всё в порядке с эффективностью, скорее всего, структура и распределение ответственности «на бумаге» безнадёжно устарели и нужно их переосмыслить.
А если работа команды вас не устраивает, нужно разбираться со всеми темами, которые получили 4-5 баллов.
А какая сумма получилась у вас? Соответствует вашему уровню удовлетворённости работой команды?
Чтобы посмотреть трезвым взглядом на организацию работы в команде и найти, что можно улучшить, предлагаю вам провести небольшую самодиагностику.
Я буду описывать ситуацию, а вы выбирайте один из вариантов ответа — и записывайте баллы:
1 балл — так не бывает
2 балла — могу припомнить пару случаев
3 балла — бывает иногда
4 балла — часто случается
5 баллов — происходит постоянно
Поехали.
Теперь суммируйте все оценки и читайте расшифровку.
10-15 баллов
Ситуация идеальная. Лично я таких команд пока не встречала. Если вы кристально честно отвечали на все вопросы, примите мои искренние поздравления. Но если при этом есть неудовлетворённость от работы ваших подчинённых, пройдитесь по вопросам ещё раз и подумайте, в каком из них ответ мог бы быть другим.
16-30 баллов
В целом, в вашей команде всё нормально. Если где-то вы выбрали вариант на 5 баллов, стоит понаблюдать:
— в какие моменты так происходит
— как на это реагируют сотрудники
— какие именно задачи «сбоят».
А потом предметно поработать с этими темами.
31-50 баллов
Если у команды всё в порядке с эффективностью, скорее всего, структура и распределение ответственности «на бумаге» безнадёжно устарели и нужно их переосмыслить.
А если работа команды вас не устраивает, нужно разбираться со всеми темами, которые получили 4-5 баллов.
А какая сумма получилась у вас? Соответствует вашему уровню удовлетворённости работой команды?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Лучший подвиг — тот, которого не было.
Да, тушить пожары руководителю тоже приходится, но есть способ чаще получать предсказуемые результаты.
И это — системные действия.
То есть те, которые достаточно сделать один раз, чтобы навсегда (как минимум, очень надолго) улучшить систему, сэкономить время, деньги компании или нервы самого руководителя.
Возьмём 3 простых примера.
1️⃣ Ошибки
Несистемное действие — дать конкретному сотруднику обратную связь.
Системное действие — разобрать ошибку, чтобы не только этот человек, но и остальные члены команды не наступали на те же грабли. А если разбор включить в материалы для адаптации новичков, это повысит шансы, что в подобной ситуации они сразу примут верное решение.
2️⃣ Обучение
Несистемное действие — сесть вместе с сотрудником и научить его что-то делать.
Системное действие — если приходится объяснять одно и то же, превратить это в стандарт: составить короткую инструкцию, чек-лист или записать короткое видео, чтобы потом показывать другим сотрудникам.
3️⃣ Отчётность
Несистемное действие — симптоматически просить сотрудников прислать данные или отчёт о проделанной работе.
Системное действие — определиться, какая информация и с какой периодичностью бывает нужна, а потом настроить сбор данных, чтобы получать результат без напоминаний.
Несистемные действия дают результат здесь и сейчас. А системные создают фундамент для него в будущем. И чем больше в работе руководителя системных действий, тем более крепкую и эффективную систему он создаёт.
И тем круче будет его руководительский результат.
Системные действия наиболее полезны для задач/ситуаций, которые:
— часто повторяются
— трудоёмки
— раздражают
— требуют личного участия руководителя.
Замотивировать себя на поиск системных действий помогает контрольный вопрос:сколько времени я смогу сэкономить, и куда потом это время инвестирую?
А какие системные действия вы сделали за прошедший месяц?
Да, тушить пожары руководителю тоже приходится, но есть способ чаще получать предсказуемые результаты.
То есть те, которые достаточно сделать один раз, чтобы навсегда (как минимум, очень надолго) улучшить систему, сэкономить время, деньги компании или нервы самого руководителя.
Возьмём 3 простых примера.
Несистемное действие — дать конкретному сотруднику обратную связь.
Системное действие — разобрать ошибку, чтобы не только этот человек, но и остальные члены команды не наступали на те же грабли. А если разбор включить в материалы для адаптации новичков, это повысит шансы, что в подобной ситуации они сразу примут верное решение.
Несистемное действие — сесть вместе с сотрудником и научить его что-то делать.
Системное действие — если приходится объяснять одно и то же, превратить это в стандарт: составить короткую инструкцию, чек-лист или записать короткое видео, чтобы потом показывать другим сотрудникам.
Несистемное действие — симптоматически просить сотрудников прислать данные или отчёт о проделанной работе.
Системное действие — определиться, какая информация и с какой периодичностью бывает нужна, а потом настроить сбор данных, чтобы получать результат без напоминаний.
Несистемные действия дают результат здесь и сейчас. А системные создают фундамент для него в будущем. И чем больше в работе руководителя системных действий, тем более крепкую и эффективную систему он создаёт.
И тем круче будет его руководительский результат.
Системные действия наиболее полезны для задач/ситуаций, которые:
— часто повторяются
— трудоёмки
— раздражают
— требуют личного участия руководителя.
Замотивировать себя на поиск системных действий помогает контрольный вопрос:
А какие системные действия вы сделали за прошедший месяц?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
У системных действий есть и обратная сторона — выгорание руководителя .
Почему?
Если руководитель предпочитает системные действия, результат его труда сложно увидеть. Ведь это:
— созданная система
— эффективная команда
— выстроенные процессы.
В общем, то, что невозможно пощупать или прикрепить на доску почёта.
И кажется, что успехов добиваются сотрудники: ведь это они выполняют задачи и создают ценность. А что руководитель?
Руками водит , ага.
И если менеджер не получает позитивной обратной связи о своей работе, возникает ощущение, что его вклад не виден и не важен. Особенно, если он не имеет привычки периодически подводить итоги и, как говорят психологи, присваивать результат.
Один из возможных выходов — обратиться к специалисту и научиться видеть ценность собственной работы.
Но есть и другой, не менее интересный.
Как-то раз по пути в командировку мы разговорились с одним директором завода. Он рассказал, как на заре карьеры руководителя ощутил, что не понимает, в чём состоит «выхлоп» от его труда. Ведь завод и так работает.
Сам.
Он тогда спасался тем, что собственноручно строил гараж, хотя мог спокойно нанять мастеров. С упоением копал яму, закладывал фундамент, разводил цемент и клал кирпичи, получая почти физическое удовольствие от того, как у него глазах поднимались стены.
И когда поверх готового гаража легла крыша, этот руководитель почувствовал, что вот он — овеществлённый результат его работы. Стоит ли говорить, насколько этот товарищ был доволен собой!
Я и сейчас знаю топ-менеджеров, которые в свободное время творят что-то своими руками: пекут пряные крендельки, рисуют, выделывают кожу или шьют одежду. Именно для того, чтобы видетьи щупать результат.
А вы сталкивались с руководительским выгоранием? Как спасались?
Почему?
Если руководитель предпочитает системные действия, результат его труда сложно увидеть. Ведь это:
— созданная система
— эффективная команда
— выстроенные процессы.
В общем, то, что невозможно пощупать или прикрепить на доску почёта.
И кажется, что успехов добиваются сотрудники: ведь это они выполняют задачи и создают ценность. А что руководитель?
И если менеджер не получает позитивной обратной связи о своей работе, возникает ощущение, что его вклад не виден и не важен. Особенно, если он не имеет привычки периодически подводить итоги и, как говорят психологи, присваивать результат.
Один из возможных выходов — обратиться к специалисту и научиться видеть ценность собственной работы.
Но есть и другой, не менее интересный.
Как-то раз по пути в командировку мы разговорились с одним директором завода. Он рассказал, как на заре карьеры руководителя ощутил, что не понимает, в чём состоит «выхлоп» от его труда. Ведь завод и так работает.
Сам.
Он тогда спасался тем, что собственноручно строил гараж, хотя мог спокойно нанять мастеров. С упоением копал яму, закладывал фундамент, разводил цемент и клал кирпичи, получая почти физическое удовольствие от того, как у него глазах поднимались стены.
И когда поверх готового гаража легла крыша, этот руководитель почувствовал, что вот он — овеществлённый результат его работы. Стоит ли говорить, насколько этот товарищ был доволен собой!
Я и сейчас знаю топ-менеджеров, которые в свободное время творят что-то своими руками: пекут пряные крендельки, рисуют, выделывают кожу или шьют одежду. Именно для того, чтобы видеть
А вы сталкивались с руководительским выгоранием? Как спасались?
Нужен ваш совет: куда двигаться, чтобы исправить ситуацию.
В эфире рубрика #ВопросыПодписчиков_ЧужимиРуками
Наш подписчик руководит подразделением, которое состоит из двух команд. Первая отвечает за творческие задачи, вторая — за технические. Все сотрудники работают удалённо.
Смежные отделы для этого подразделения выступают заказчиками, а оно — всегда исполнитель.
Есть 2 проблемы:
1️⃣ Сложности во взаимодействии двух команд внутри подразделения
Если творческая команда не выдаёт вовремя свою часть работы, то техническая не может вовремя отдать весь результат заказчику.
При этом обе команды стремятся выполнить работу наилучшим образом. Но порой задача от заказчика приходит позднее, чем договаривались. А иногда творческая команда так стремится сделать всё «на пятёрку», что задерживает или усложняет работу технической команды.
Словом, никак не получается задружить обе команды настолько, чтобы кто-то из них не был ограничен в творчестве или технической экспертизе. В идеале — хорошо бы вовремя получать задачи от заказчиков, но на практике они часто приходят в последний момент.
2️⃣ «Это не мы, это всё они!»
Вторая проблема вытекает из первой. Если у заказчика возникает вопрос, что с задачей, команды кивают друг на друга. Причём в негативном ключе.
Словом, не сформировано понятие общей работы.
Подскажите, как это исправить.
Мы с подписчиком ждём ваших рекомендаций в комментариях, а моя версия ответа традиционно будет в следующем посте.
В эфире рубрика #ВопросыПодписчиков_ЧужимиРуками
Наш подписчик руководит подразделением, которое состоит из двух команд. Первая отвечает за творческие задачи, вторая — за технические. Все сотрудники работают удалённо.
Смежные отделы для этого подразделения выступают заказчиками, а оно — всегда исполнитель.
Есть 2 проблемы:
Если творческая команда не выдаёт вовремя свою часть работы, то техническая не может вовремя отдать весь результат заказчику.
При этом обе команды стремятся выполнить работу наилучшим образом. Но порой задача от заказчика приходит позднее, чем договаривались. А иногда творческая команда так стремится сделать всё «на пятёрку», что задерживает или усложняет работу технической команды.
Словом, никак не получается задружить обе команды настолько, чтобы кто-то из них не был ограничен в творчестве или технической экспертизе. В идеале — хорошо бы вовремя получать задачи от заказчиков, но на практике они часто приходят в последний момент.
Вторая проблема вытекает из первой. Если у заказчика возникает вопрос, что с задачей, команды кивают друг на друга. Причём в негативном ключе.
Словом, не сформировано понятие общей работы.
Подскажите, как это исправить.
Мы с подписчиком ждём ваших рекомендаций в комментариях, а моя версия ответа традиционно будет в следующем посте.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как сделать так, чтобы творцы и технари работали плодотворно и дружно?
Начнём с первой проблемы и пункта «плодотворно».
Чтобы улучшить работу команд, я бы работала по трём направлениям:
1️⃣ Взаимодействие с заказчиками
Первейшая задача руководителя, которую никто, кроме него, не выполнит — настроить взаимодействие с другими подразделениями компании. Вот какие инструменты могут помочь:
🔹 Типовые графики работ, из которых будет понятно, какое минимальное время занимает та или иная задача
🔹 Типовые ТЗ, чтобы заказчикам было проще формировать требования к задачам — и чтобы снизить количество фантазийных запросов
🔹 «Соглашения о качестве», в которых зафиксировать, до какого минимального уровня качества доводим результат, если нет запаса по времени. А при каких условиях за работу не беремся вовсе, потому что сделать что-то приличное уже невозможно
🔹 Прозрачность для заказчиков, чтобы они понимали, как устроена работа, на какой стадии находится заказ, когда что-то потребуется от них.
Когда сотрудники увидят, что их руководитель выполняет роль демпфера и решил самую большую проблему подразделения, настроить взаимодействие внутри будет гораздо проще.
2️⃣ Планирование
План лучше строить совместно с командами обратным счётом от даты сдачи итогового результата к моменту начала работы. И максимально распараллеливать задачи команд, как при работе с одним заказчиком, так и с несколькими, чтобы снизить взаимное влияние.
А дальше необходимы регулярные созвоны с обеими командами, чтобы отслеживать прогресс и сразу реагировать, если сдвиг выполнения одной задачи приводит к сдвигу других.
3️⃣ Общая ответственность
Если в компании есть система премирования, надо сделать так, чтобы команды получали премию не за «пуговицы», а только по факту принятия заказчиком «костюма».
А что касается пункта «дружно», всё максимально просто и предельно жёстко.
Любое негативное высказывание в сторону коллег или перекладывание ответственности недопустимо.
Перед заказчиком обе команды — единое целое. Любой косяк — общий. Все проблемы решаются совместно.
У меня всё, а в комментариях под прошлым постом ещё много бесценных советов — рекомендую заглянуть.
А как бы вы поступили, чтобы применить новые настройки, особенно во взаимодействии с заказчиками? Как безболезненно внедрить изменения?
Начнём с первой проблемы и пункта «плодотворно».
Чтобы улучшить работу команд, я бы работала по трём направлениям:
Первейшая задача руководителя, которую никто, кроме него, не выполнит — настроить взаимодействие с другими подразделениями компании. Вот какие инструменты могут помочь:
Когда сотрудники увидят, что их руководитель выполняет роль демпфера и решил самую большую проблему подразделения, настроить взаимодействие внутри будет гораздо проще.
План лучше строить совместно с командами обратным счётом от даты сдачи итогового результата к моменту начала работы. И максимально распараллеливать задачи команд, как при работе с одним заказчиком, так и с несколькими, чтобы снизить взаимное влияние.
А дальше необходимы регулярные созвоны с обеими командами, чтобы отслеживать прогресс и сразу реагировать, если сдвиг выполнения одной задачи приводит к сдвигу других.
Если в компании есть система премирования, надо сделать так, чтобы команды получали премию не за «пуговицы», а только по факту принятия заказчиком «костюма».
А что касается пункта «дружно», всё максимально просто и предельно жёстко.
Любое негативное высказывание в сторону коллег или перекладывание ответственности недопустимо.
Перед заказчиком обе команды — единое целое. Любой косяк — общий. Все проблемы решаются совместно.
У меня всё, а в комментариях под прошлым постом ещё много бесценных советов — рекомендую заглянуть.
А как бы вы поступили, чтобы применить новые настройки, особенно во взаимодействии с заказчиками? Как безболезненно внедрить изменения?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
«Наша компания как семья»
При виде такой формулировки невольно думается, что придёшь — и там заставят трудиться за небольшие деньги и большие ценности. Ведь для своей семьи мы готовы выкладываться до последней капли сил, не ожидая оплаты.
Часто разговоры про семью — банальная манипуляция. Но бывает и иначе.
Вот так, например.
Я знаю небольшую компанию (человек на 50), которая похожа на настоящую семью. Руководитель-собственник относится к сотрудникам как к близким людям и окружает их тёплой заботой.
Помогает решать не только рабочие задачи, но и кучу личных вопросов:
▪️как найти детский сад, в котором раскроют лучшие качества ребёнка
▪️как без очереди попасть к лучшему кардиологу страны, который починит мамино сердце
▪️где найти строителей, которые не будут подделывать чеки и умеют скруглять бордюры
▪️какой юрист поможет отстоять парковочное место во дворе от захвата соседями.
У этого товарища какое-то космическое количество связей в разных областях, и для своих сотрудников готов наизнанку вывернуться, но помочь.
И делает это от души.
Этого руководителя обожают и семьи сотрудников, ведь он:
— отправляет подарки на дни рождения супругов и детей
— ездит в гости к родителям, чтобы лично передать презент и благодарность за то, какого чудесного ребёнка они вырастили
— на Новый год организует детские праздники и заказывает фуру мандаринов с Юга для семей сотрудников.
Для него это просто концепция компании.
Да, зарплаты там чуть ниже рынка. Но.
Текучки кадров нет. Если кто-то уходит, то только из-за переезда в другой регион или иных обстоятельств, которые объективно мешают продолжить работу.
Компания стабильная и имеет хорошую репутацию на рынке, потому что сотрудники заботятся о клиентах так же, как друг о друге.
Вместе с тем, такой подход ограничивает рост компании, ведь сохранить семейную атмосферу при большом числе сотрудников будет невозможно. Да и искать кандидатов сложно, ведь там просто не приживутся люди с иной системой ценностей. Им будет некомфортно в такой обстановке.
Мне рассказывали, как к ним пришёл работать человек, которому было чуждо вот это ощущение семейственности. Ему казалось, что руководитель вмешивается в его личную жизнь, когда расспрашивает о дне рождения сына или адресе родителей. Новичок сначала пытался выстроить железные границы, а потом уволился.
Просто сотрудник и компания не подошли друг другу.
А вы хотели бы работать в такой атмосфере? Или под этим тёплым одеялом заботы стало бы тесно и душно?
UPD: а вот в этом комментарии наш подписчик поделился минусами, которые увидел, работая в такой «семейной» компании. Рекомендую для более объемной картины.
При виде такой формулировки невольно думается, что придёшь — и там заставят трудиться за небольшие деньги и большие ценности. Ведь для своей семьи мы готовы выкладываться до последней капли сил, не ожидая оплаты.
Часто разговоры про семью — банальная манипуляция. Но бывает и иначе.
Вот так, например.
Я знаю небольшую компанию (человек на 50), которая похожа на настоящую семью. Руководитель-собственник относится к сотрудникам как к близким людям и окружает их тёплой заботой.
Помогает решать не только рабочие задачи, но и кучу личных вопросов:
▪️как найти детский сад, в котором раскроют лучшие качества ребёнка
▪️как без очереди попасть к лучшему кардиологу страны, который починит мамино сердце
▪️где найти строителей, которые не будут подделывать чеки и умеют скруглять бордюры
▪️какой юрист поможет отстоять парковочное место во дворе от захвата соседями.
У этого товарища какое-то космическое количество связей в разных областях, и для своих сотрудников готов наизнанку вывернуться, но помочь.
И делает это от души.
Этого руководителя обожают и семьи сотрудников, ведь он:
— отправляет подарки на дни рождения супругов и детей
— ездит в гости к родителям, чтобы лично передать презент и благодарность за то, какого чудесного ребёнка они вырастили
— на Новый год организует детские праздники и заказывает фуру мандаринов с Юга для семей сотрудников.
Для него это просто концепция компании.
Да, зарплаты там чуть ниже рынка. Но.
Текучки кадров нет. Если кто-то уходит, то только из-за переезда в другой регион или иных обстоятельств, которые объективно мешают продолжить работу.
Компания стабильная и имеет хорошую репутацию на рынке, потому что сотрудники заботятся о клиентах так же, как друг о друге.
Вместе с тем, такой подход ограничивает рост компании, ведь сохранить семейную атмосферу при большом числе сотрудников будет невозможно. Да и искать кандидатов сложно, ведь там просто не приживутся люди с иной системой ценностей. Им будет некомфортно в такой обстановке.
Мне рассказывали, как к ним пришёл работать человек, которому было чуждо вот это ощущение семейственности. Ему казалось, что руководитель вмешивается в его личную жизнь, когда расспрашивает о дне рождения сына или адресе родителей. Новичок сначала пытался выстроить железные границы, а потом уволился.
Просто сотрудник и компания не подошли друг другу.
А вы хотели бы работать в такой атмосфере? Или под этим тёплым одеялом заботы стало бы тесно и душно?
UPD: а вот в этом комментарии наш подписчик поделился минусами, которые увидел, работая в такой «семейной» компании. Рекомендую для более объемной картины.
«Нам всё равно, как вы будете добиваться выполнения плана продаж. У вас есть мотивация, а делать скрипты мы не намерены».
Скажите, такой подход руководства в принципе верен или нет?
#ВопросыПодписчиков_ЧужимиРуками хоть и непростые, но всегда интересные.
В менеджменте не бывает верных или неверных «в вакууме» решений. Они бывают адекватные или неадекватные ситуации и решаемой задаче.
Поэтому в вопросе подписчика давайте разберём два момента:
1. В каких случаях скрипты продаж помогают и мешают.
2. Почему начальство избегает стандартизации.
Скрипты помогают, когда:
🔹 продажи массовые
🔹 сделки закрываются в одно-два касания
🔹 рынок однородный и клиенты похожи друг на друга (например, в В2С)
🔹 клиенты не предъявляют специфических требований к продукту
🔹 нужно, чтобы новые продавцы быстро выходили на устойчивые показатели
🔹 в процессе продаж часто повторяются одни и те же вопросы или сложности.
Словом, в ситуациях, где использование накопленного опыта позволяет существенно улучшить общие результаты.
Скрипты мешают, если:
▪️важно подстроиться под каждого клиента
▪️в процессе продажи происходит много касаний
▪️каждый раз ситуация развивается по-разному
▪️клиенты рассчитывают на индивидуальный подход
▪️много постоянных клиентов
▪️продавцы профессиональны и редко меняются
В общем, там, где зашоренность помешает продавцу увидеть творческие решения и найти подход к конкретному клиенту.
Я замечаю, что многие начинают отходить от скриптов, позволяя сотрудникам самим определять, как взаимодействовать с клиентами, опираясь на ценности компании.И мне, как клиенту, этот тренд очень симпатичен.
Но что-то мне подсказывает, что в ситуации подписчика не этот случай.
Почему же руководство может избегать стандартизации процесса продаж там, где она была бы полезна?
Как вариант — это перекладывание ответственности на сотрудника. «Как потопал, так и полопал» — без обид.
Или начальнику просто лень продумывать, как нужно работать. Или он не видит пользы в разработке стандартов.
А как вы относитесь к скриптам продаж?
Скажите, такой подход руководства в принципе верен или нет?
#ВопросыПодписчиков_ЧужимиРуками хоть и непростые, но всегда интересные.
В менеджменте не бывает верных или неверных «в вакууме» решений. Они бывают адекватные или неадекватные ситуации и решаемой задаче.
Поэтому в вопросе подписчика давайте разберём два момента:
1. В каких случаях скрипты продаж помогают и мешают.
2. Почему начальство избегает стандартизации.
Скрипты помогают, когда:
Словом, в ситуациях, где использование накопленного опыта позволяет существенно улучшить общие результаты.
Скрипты мешают, если:
▪️важно подстроиться под каждого клиента
▪️в процессе продажи происходит много касаний
▪️каждый раз ситуация развивается по-разному
▪️клиенты рассчитывают на индивидуальный подход
▪️много постоянных клиентов
▪️продавцы профессиональны и редко меняются
В общем, там, где зашоренность помешает продавцу увидеть творческие решения и найти подход к конкретному клиенту.
Я замечаю, что многие начинают отходить от скриптов, позволяя сотрудникам самим определять, как взаимодействовать с клиентами, опираясь на ценности компании.
Но что-то мне подсказывает, что в ситуации подписчика не этот случай.
Почему же руководство может избегать стандартизации процесса продаж там, где она была бы полезна?
Как вариант — это перекладывание ответственности на сотрудника. «Как потопал, так и полопал» — без обид.
Или начальнику просто лень продумывать, как нужно работать. Или он не видит пользы в разработке стандартов.
А как вы относитесь к скриптам продаж?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Методика, которая поможет профессионально выглядеть на собеседованиях и чётко рассказывать начальству о результатах
Важная часть любого собеседования — разговор об опыте кандидата: какие задачи решал, каких результатов добивался. Построить лаконичный и убедительный рассказ помогает Методика STAR. Это аббревиатура, где:
S (Situation) — ситуация.
Краткое введение в контекст происходящего.
T (Target) — задача.
Какая была цель, содержание и ожидаемый результат работы.
A (Action) — действие.
Что конкретно было сделано, какие решения приняты.
R (Result) — результат.
Чего удалось достичь. В идеале упомянуть числовые метрики, например:
— во сколько раз выросла скорость обработки заказов
— на сколько процентов сократились издержки
— какую прибыль получила компания.
Кандидат, разговаривающий задачами бизнеса и цифрами, всегда предпочтительнее, чем тот, кто использует общие слова, за которые сложно зацепиться.
А я после многолетней практики добавила к аббревиатуре ещё одну букву.
C (Conclusion) — вывод.
Что хорошо сработало и буду дальше применять, а чего постараюсь больше не допускать.
И вот как бы звучал рассказ на примере проекта по доставке шоколадных пончиков на Юпитер.
S:
Я была руководителем проектной команды из 10 человек и отвечала за разработку схемы логистики, обеспечивающей бесперебойную доставку сладостей на нашу базу.
T:
Основная проблема заключалась в том, что при доставке терялось 50% пончиков. Нужно было за 3 недели разобраться, разработать новый маршрут и согласовать его со всеми смежными службами.
A:
Мы с командой проанализировали опыт двухсот предыдущих доставок и увидели, что пончики пропадают, если маршрут доставки проходит рядом с чёрной дырой. Проведя компьютерное моделирование, мы рассчитали оптимальный маршрут.
R:
В результате применения новой схемы 95% пончиков попадают на базу, что привело к росту удовлетворённости астронавтов условиями труда на 7%.
C:
Самой большой сложностью было добиться, чтобы члены команды, загруженные текущими задачами, вовремя делали свою часть работы. Так я поняла, что руководителю проектаприходится быть дятлом важно не стесняться напоминать членам команды о том, какие задачи они должны выполнить.
А чтобы потренироваться, рекомендую включить такую практику в процедуру подведения итогов недели. Если регулярно упаковывать решённые задачи в мини-STAR кейсы, будет запас, из которого можно выбирать наиболее убедительные для конкретного разговора.
И выглядеть интереснее конкурентов.
А вы применяете такой подход или как-то по-другому рассказываете о результатах?
Важная часть любого собеседования — разговор об опыте кандидата: какие задачи решал, каких результатов добивался. Построить лаконичный и убедительный рассказ помогает Методика STAR. Это аббревиатура, где:
S (Situation) — ситуация.
Краткое введение в контекст происходящего.
T (Target) — задача.
Какая была цель, содержание и ожидаемый результат работы.
A (Action) — действие.
Что конкретно было сделано, какие решения приняты.
R (Result) — результат.
Чего удалось достичь. В идеале упомянуть числовые метрики, например:
— во сколько раз выросла скорость обработки заказов
— на сколько процентов сократились издержки
— какую прибыль получила компания.
Кандидат, разговаривающий задачами бизнеса и цифрами, всегда предпочтительнее, чем тот, кто использует общие слова, за которые сложно зацепиться.
А я после многолетней практики добавила к аббревиатуре ещё одну букву.
C (Conclusion) — вывод.
Что хорошо сработало и буду дальше применять, а чего постараюсь больше не допускать.
И вот как бы звучал рассказ на примере проекта по доставке шоколадных пончиков на Юпитер.
S:
Я была руководителем проектной команды из 10 человек и отвечала за разработку схемы логистики, обеспечивающей бесперебойную доставку сладостей на нашу базу.
T:
Основная проблема заключалась в том, что при доставке терялось 50% пончиков. Нужно было за 3 недели разобраться, разработать новый маршрут и согласовать его со всеми смежными службами.
A:
Мы с командой проанализировали опыт двухсот предыдущих доставок и увидели, что пончики пропадают, если маршрут доставки проходит рядом с чёрной дырой. Проведя компьютерное моделирование, мы рассчитали оптимальный маршрут.
R:
В результате применения новой схемы 95% пончиков попадают на базу, что привело к росту удовлетворённости астронавтов условиями труда на 7%.
C:
Самой большой сложностью было добиться, чтобы члены команды, загруженные текущими задачами, вовремя делали свою часть работы. Так я поняла, что руководителю проекта
А чтобы потренироваться, рекомендую включить такую практику в процедуру подведения итогов недели. Если регулярно упаковывать решённые задачи в мини-STAR кейсы, будет запас, из которого можно выбирать наиболее убедительные для конкретного разговора.
И выглядеть интереснее конкурентов.
А вы применяете такой подход или как-то по-другому рассказываете о результатах?
Представьте, что вас повышают в должности, но не в зарплате. Согласились бы?
Это называется dry promotion — «сухое продвижение». В англоязычных источниках он сейчас попадается мне даже чаще, чем модное некоторое время назад «тихое сокращение».
Но само явление далеко не новое.
По крайней мере со мной такое случилось несколько лет назад, когда меня ввели в состав команды топ-менеджеров, но зарплату повысили только через год.
Ощущения противоречивые.
С одной стороны, повышение в должности переводило меня в «другую лигу» руководителей. Такое само по себе очень стимулирует.
Обрадовалась бы я ещё сильнее, если бы и зарплата тоже увеличилась? Скорее всего, нет. Зато когда повысили ещё и оклад, я точно обрадовалась ещё раз.
Но с другой стороны, обидно, что весь этот год я могла бы получать зарплату, соответствующую новой должности. Ведь спрашивали-то с меня «на все будущие деньги».
Так как же лучше: деньги сразу или потом?
Я думаю, что сухое продвижение возможно, только когда сотрудник может себе его позволить. То есть у него на этот момент уже достаточно высокий доход, чтобы обеспечить желаемый уровень жизни.
В противном случае, получив строчку в резюме, он отправится в другую компанию, где дадут всё и сразу: должность и зарплату.
Со своими подчинёнными я бы ориентировалась на ведущий тип мотивации. Если это статус, то сотрудник скорее всего согласится. Ведь ему важно, что написано на визитке и на табличке в кабинете.
В остальных случаях может и не сработать.
А как вы относитесь к сухому продвижению? Согласились бы?
Это называется dry promotion — «сухое продвижение». В англоязычных источниках он сейчас попадается мне даже чаще, чем модное некоторое время назад «тихое сокращение».
Но само явление далеко не новое.
По крайней мере со мной такое случилось несколько лет назад, когда меня ввели в состав команды топ-менеджеров, но зарплату повысили только через год.
Ощущения противоречивые.
С одной стороны, повышение в должности переводило меня в «другую лигу» руководителей. Такое само по себе очень стимулирует.
Обрадовалась бы я ещё сильнее, если бы и зарплата тоже увеличилась? Скорее всего, нет. Зато когда повысили ещё и оклад, я точно обрадовалась ещё раз.
Но с другой стороны, обидно, что весь этот год я могла бы получать зарплату, соответствующую новой должности. Ведь спрашивали-то с меня «на все будущие деньги».
Так как же лучше: деньги сразу или потом?
Я думаю, что сухое продвижение возможно, только когда сотрудник может себе его позволить. То есть у него на этот момент уже достаточно высокий доход, чтобы обеспечить желаемый уровень жизни.
В противном случае, получив строчку в резюме, он отправится в другую компанию, где дадут всё и сразу: должность и зарплату.
Со своими подчинёнными я бы ориентировалась на ведущий тип мотивации. Если это статус, то сотрудник скорее всего согласится. Ведь ему важно, что написано на визитке и на табличке в кабинете.
В остальных случаях может и не сработать.
А как вы относитесь к сухому продвижению? Согласились бы?
— Эльза, в таблице ошибка!
—Светлана Андреевна, да вы издеваетесь что ли? — хотела бы ответить моя знакомая, но промолчала.
А дело было так.
Эльза недавно устроилась маркетологом-аналитиком в головной офис крупной компании с филиалами по всей стране.
Одна из задач — ведение сводной таблицы с прогнозом продаж, на основе которой ставятся цели по каждому продукту. У таблицы есть мастер-версия, а для каждого филиала делается её копия с учётом специфики конкретного регионального рынка.
Новоиспечённая маркетолог-аналитик сделала, как учили:
▪️подготовила прогноз на следующий месяц
▪️показала начальнице Светлане Андреевне
▪️получила её одобряющий кивок
▪️сделала копию для каждого филиала,
разослала и....
— Эльза, в таблице ошибка!
Светлане Андреевне позвонили из одного филиала и сказали, что в таблице не сходятся цифры.
Эльза стала проверять и увидела, что допустила ошибку в мастер-версии. В формуле не добавила одну ячейку, и из-за этого расчёты оказались некорректными.
Она исправила формулу в мастер-версии, снова сделала и разослала копии. Потом объяснила ситуацию начальнице. Та провела с ней разбор.
Выглядит нормально. Пока.
— Эльза, в таблице ошибка!
Через день Светлане Андреевне позвонили из другого филиала и сказали, что в таблице цифры не бьются. Начальница снова вызвала новенькую «на ковёр», чтобы проделать работу над ошибками.
Эльзы пыталась объяснить, что:
— ошибка не новая, а всё та же
— исправленная версия файла, видимо, не попала к этому конкретному исполнителю
— по этой же причине из других филиалов могут прилетать аналогичные претензии.
Но все её реплики не возымели эффекта. Начальница неумолимо провела разбор полётов и попросила впредь быть внимательнее.
— Эльза, в таблице ошибка!
Ещё через пару дней Светлане Андреевне написали из третьего филиала по поводу той же проблемы. И история повторилась слово в слово.
К этому моменту у моей знакомой появилось ощущение какого-то бизнес-садизма, потому что она не понимала, зачем в третий раз обсуждать одно и то же. Очевидно же, раз она исправила мастер-версию, ошибка в формуле не повторится. Зачем снова и снова тыкать носом в то, что и яйца выеденного не стоит? Неужели Светлана Андреевна сама не может ответить, что новая версия таблицы уже в филиале и нужно просто открыть другой файл?
В общем, Эльза была вынуждена несколько раз переживать горечь от единожды допущенного проступка и чувствовать себя полнейшей неудачницей.
Почему начальница так себя вела? Видимо, потому что могла.
Ну а моя знакомая тоже имела право выбора, поэтому к концу испытательного срока нашла другое место и благополучно покинула эту компанию.
А вы сталкивались с подобным бизнес-садизмом? Как действовали? Что бы посоветовали Эльзе и всем, кто попал к такой вот Светлане Андреевне?
—
А дело было так.
Эльза недавно устроилась маркетологом-аналитиком в головной офис крупной компании с филиалами по всей стране.
Одна из задач — ведение сводной таблицы с прогнозом продаж, на основе которой ставятся цели по каждому продукту. У таблицы есть мастер-версия, а для каждого филиала делается её копия с учётом специфики конкретного регионального рынка.
Новоиспечённая маркетолог-аналитик сделала, как учили:
▪️подготовила прогноз на следующий месяц
▪️показала начальнице Светлане Андреевне
▪️получила её одобряющий кивок
▪️сделала копию для каждого филиала,
разослала и....
— Эльза, в таблице ошибка!
Светлане Андреевне позвонили из одного филиала и сказали, что в таблице не сходятся цифры.
Эльза стала проверять и увидела, что допустила ошибку в мастер-версии. В формуле не добавила одну ячейку, и из-за этого расчёты оказались некорректными.
Она исправила формулу в мастер-версии, снова сделала и разослала копии. Потом объяснила ситуацию начальнице. Та провела с ней разбор.
Выглядит нормально. Пока.
— Эльза, в таблице ошибка!
Через день Светлане Андреевне позвонили из другого филиала и сказали, что в таблице цифры не бьются. Начальница снова вызвала новенькую «на ковёр», чтобы проделать работу над ошибками.
Эльзы пыталась объяснить, что:
— ошибка не новая, а всё та же
— исправленная версия файла, видимо, не попала к этому конкретному исполнителю
— по этой же причине из других филиалов могут прилетать аналогичные претензии.
Но все её реплики не возымели эффекта. Начальница неумолимо провела разбор полётов и попросила впредь быть внимательнее.
— Эльза, в таблице ошибка!
Ещё через пару дней Светлане Андреевне написали из третьего филиала по поводу той же проблемы. И история повторилась слово в слово.
К этому моменту у моей знакомой появилось ощущение какого-то бизнес-садизма, потому что она не понимала, зачем в третий раз обсуждать одно и то же. Очевидно же, раз она исправила мастер-версию, ошибка в формуле не повторится. Зачем снова и снова тыкать носом в то, что и яйца выеденного не стоит? Неужели Светлана Андреевна сама не может ответить, что новая версия таблицы уже в филиале и нужно просто открыть другой файл?
В общем, Эльза была вынуждена несколько раз переживать горечь от единожды допущенного проступка и чувствовать себя полнейшей неудачницей.
Почему начальница так себя вела? Видимо, потому что могла.
Ну а моя знакомая тоже имела право выбора, поэтому к концу испытательного срока нашла другое место и благополучно покинула эту компанию.
А вы сталкивались с подобным бизнес-садизмом? Как действовали? Что бы посоветовали Эльзе и всем, кто попал к такой вот Светлане Андреевне?
Такое ощущение, что мне больше всех надо!
В общем-то, разговор шёл о другом, но после обсуждения главных тем руководитель спросил, почему я такая понурая.
А руководитель этот, сам того не подозревая, много лет был моим наставником и ментором. Поэтому вопрос о моём настроении открыл внутренний шлюз, из которого хлынул поток жалоб.
▪️Сотрудники много и глупо косячат
▪️Подрядчики делают работу на отвали
▪️Смежные подразделения не выполняют обещаний.
И закончила я тем самым патетическим возгласом.
А в ответ услышала такую речь.
«Полина, но тебе и должно быть больше всех надо.
Твоё «надо» должно быть огромным и устойчивым, как круизный лайнер. Чтобы расходящиеся от него волны уверенности относили в сторону чужой пессимизм, временные трудности, недовольные лица и скучную рутину. А твоё «надо» при этом продолжало уверенно двигаться вперёд к результату.
А если это «надо» не больше котёнка, тогда напрасно ты лезешь в игры, в которые играют взрослые тигры. Они тебя сожрут и не поморщатся.
Ведь когда твоего «надо» даже тебе самой не хватает, увы, не быть тебе большим руководителем. Потому что только люди с огромным «надо» способны разместить на своём лайнере тысячи людей и превратить то, что кажется невозможным, в свершившееся.
Такое «надо» появляется не тогда, когда тебя кто-то хвалит или накачивает энергией на мотивационном тренинге. Нет. Оно может родиться только внутри. Когда есть то, ради чего ты готова не спать ночами, но перевернуть этот мир.
Вот если оно у тебя такое — всё получится. А если нет, тогда, Полина, иди и не морочь людям голову».
Да, знатно он меня тогда встряхнул.
А вам больше всех надо?
В общем-то, разговор шёл о другом, но после обсуждения главных тем руководитель спросил, почему я такая понурая.
А руководитель этот, сам того не подозревая, много лет был моим наставником и ментором. Поэтому вопрос о моём настроении открыл внутренний шлюз, из которого хлынул поток жалоб.
▪️Сотрудники много и глупо косячат
▪️Подрядчики делают работу на отвали
▪️Смежные подразделения не выполняют обещаний.
И закончила я тем самым патетическим возгласом.
А в ответ услышала такую речь.
«Полина, но тебе и должно быть больше всех надо.
Твоё «надо» должно быть огромным и устойчивым, как круизный лайнер. Чтобы расходящиеся от него волны уверенности относили в сторону чужой пессимизм, временные трудности, недовольные лица и скучную рутину. А твоё «надо» при этом продолжало уверенно двигаться вперёд к результату.
А если это «надо» не больше котёнка, тогда напрасно ты лезешь в игры, в которые играют взрослые тигры. Они тебя сожрут и не поморщатся.
Ведь когда твоего «надо» даже тебе самой не хватает, увы, не быть тебе большим руководителем. Потому что только люди с огромным «надо» способны разместить на своём лайнере тысячи людей и превратить то, что кажется невозможным, в свершившееся.
Такое «надо» появляется не тогда, когда тебя кто-то хвалит или накачивает энергией на мотивационном тренинге. Нет. Оно может родиться только внутри. Когда есть то, ради чего ты готова не спать ночами, но перевернуть этот мир.
Вот если оно у тебя такое — всё получится. А если нет, тогда, Полина, иди и не морочь людям голову».
Да, знатно он меня тогда встряхнул.
А вам больше всех надо?
Что делать, если накопился ворох нереализованных проектов, по которым сгорели все сроки?
Плюс операционка, и постоянно добавляющиеся текущие дела.
А на выполнение всего этого изобилия есть команда из 5 человек, часть которых недавно сменилась, их руководитель и зам.
Как правильно действовать? Разделить людей, чтобы одни занимались операционной, а другие — проектами?
Как вы догадались, в эфире рубрика #ВопросыПодписчиков_ЧужимиРуками
Сложно сказать, насколько эффективным будет разделение команды на проекты и операционку. Нужно как минимум понимать:
— каков объём текущих задач,
— насколько он равномерный,
— какие компетенции требуются: одни и те же или разные.
В случае подписчика, особенно учитывая небольшой размер команды, я бы с этого шага не начинала.
Я бы действовала так.
1️⃣ Провела расхламление и избавилась от неактуальных задач
Кроме того, я бы не брала в работу проекты, по которым нет внятного заказчика, готового активно взаимодействовать с командой. Потому что когда не знаешь, у кого брать требования и с кем согласовывать результат, работа может растянуться на пару вечностей.
2️⃣ Оценила доступный ресурс с учётом запаса минимум 20% на всякие непредвиденные моменты
На первом этапе лучше недооценить производительность команды. Если будет получаться быстрее — отлично. А вот если придётся ещё раз переносить и так уже многократно продлённые сроки, заказчикам это радости не добавит.
3️⃣ Уточнила критичность сроков по подтверждённым проектам и соотнесла с возможностями команды
Тут может быть такой фокус: если спросить заказчика, насколько срочно нужно сделать задачу, с высокой долей вероятности, ответ будет «вчера». Поэтому стоит объяснить, что количество «вчера» превышает ресурсы 5 человек, и тогда может выясниться, что сроки более гибкие, чем казалось раньше.
4️⃣ Приоритизировала срочные задачи и начинала с самых важных, в том числе влияющих на имидж команды.
Когда разобрались со «вчерами», начинаем с тех задач, которые дают самый быстрый результат. Это позволит и команде увидеть, что они трудятся не зря, и заказчикам убедиться, что команда выполняет обязательства.
5️⃣ Наращивала нагрузку на команду постепенно, чтобы сотрудники не выгорели за первый же месяц.
Кроме этого, я бы планировала, когда дам сотрудникам выдохнуть, потому что невозможно постоянно поддерживать стабильно высокую продуктивность.
6️⃣ Искала способы повысить эффективность труда и безжалостно переставала делать то, что не приносит ценность.
Также важно убирать все препятствия для работы команды: кривые процессы, лишние отчёты, дублирующиеся бумаги.
7️⃣ Плавно, но неумолимо выруливала в баланс между красными и зелёными задачами.
Как только острота проблемы будет снята, стоит уделить внимание проектам развития — именно они создадут фундамент для будущих успехов.
Понятно, что это всё набросок крупными мазками, но если выяснять детали и раскрывать подробно каждый пункт, получится новая книга.
Поэтому сегодня будет два вопроса к обсуждению. Выбирайте:
1. Что бы вы добавили к этому алгоритму разгребания вороха задач со сгоревшими дедлайнами?
2. Какой из пунктов нужно раскрыть отдельным постом? Будет здорово, если опишете ситуацию, в контексте которой он вас особенно интересует.
Плюс операционка, и постоянно добавляющиеся текущие дела.
А на выполнение всего этого изобилия есть команда из 5 человек, часть которых недавно сменилась, их руководитель и зам.
Как правильно действовать? Разделить людей, чтобы одни занимались операционной, а другие — проектами?
Как вы догадались, в эфире рубрика #ВопросыПодписчиков_ЧужимиРуками
Сложно сказать, насколько эффективным будет разделение команды на проекты и операционку. Нужно как минимум понимать:
— каков объём текущих задач,
— насколько он равномерный,
— какие компетенции требуются: одни и те же или разные.
В случае подписчика, особенно учитывая небольшой размер команды, я бы с этого шага не начинала.
Я бы действовала так.
Кроме того, я бы не брала в работу проекты, по которым нет внятного заказчика, готового активно взаимодействовать с командой. Потому что когда не знаешь, у кого брать требования и с кем согласовывать результат, работа может растянуться на пару вечностей.
На первом этапе лучше недооценить производительность команды. Если будет получаться быстрее — отлично. А вот если придётся ещё раз переносить и так уже многократно продлённые сроки, заказчикам это радости не добавит.
Тут может быть такой фокус: если спросить заказчика, насколько срочно нужно сделать задачу, с высокой долей вероятности, ответ будет «вчера». Поэтому стоит объяснить, что количество «вчера» превышает ресурсы 5 человек, и тогда может выясниться, что сроки более гибкие, чем казалось раньше.
Когда разобрались со «вчерами», начинаем с тех задач, которые дают самый быстрый результат. Это позволит и команде увидеть, что они трудятся не зря, и заказчикам убедиться, что команда выполняет обязательства.
Кроме этого, я бы планировала, когда дам сотрудникам выдохнуть, потому что невозможно постоянно поддерживать стабильно высокую продуктивность.
Также важно убирать все препятствия для работы команды: кривые процессы, лишние отчёты, дублирующиеся бумаги.
Как только острота проблемы будет снята, стоит уделить внимание проектам развития — именно они создадут фундамент для будущих успехов.
Понятно, что это всё набросок крупными мазками, но если выяснять детали и раскрывать подробно каждый пункт, получится новая книга.
Поэтому сегодня будет два вопроса к обсуждению. Выбирайте:
1. Что бы вы добавили к этому алгоритму разгребания вороха задач со сгоревшими дедлайнами?
2. Какой из пунктов нужно раскрыть отдельным постом? Будет здорово, если опишете ситуацию, в контексте которой он вас особенно интересует.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Простой рецепт продуктивного испытательного срока
Когда в команду приходит новый человек, я стараюсь поручать ему максимально разнообразные задачи по его направлению:
— проанализировать данные и написать аналитический отчёт
— подготовить проект презентации для высокого начальства
— выступить публично
— провести переговоры со сложными партнерами
— найти информацию и предложить три варианта решения проблемы
— организовать работу коллег из смежных подразделений
— написать официальное письмо.
Так он пробует всё, что можно делать в команде. И испытательный срок получается действительно полным испытаний.
А для чего?
Мне не близка логика, что хороший работник хорош во всём или что работник может быть либо хорошим, либо плохим. Так не бывает. Между чёрным и белым есть ещё множество оттенков.
У каждого человека найдётся свой конёк и то, что ему даётся не так легко. А моя задача как руководителя — скомбинировать команду так, чтобы суперсилы одних компенсировали то, что хуже получается у других.
И благодаря тому, что новичок занимается разнообразными задачами, я могу увидеть его сильные стороны и осознанно пополнить команду супергероев по результатам испытательного срока.
А что вы знаете про свои суперсилы? Как развиваете и усиливаете их?
Когда в команду приходит новый человек, я стараюсь поручать ему максимально разнообразные задачи по его направлению:
— проанализировать данные и написать аналитический отчёт
— подготовить проект презентации для высокого начальства
— выступить публично
— провести переговоры со сложными партнерами
— найти информацию и предложить три варианта решения проблемы
— организовать работу коллег из смежных подразделений
— написать официальное письмо.
Так он пробует всё, что можно делать в команде. И испытательный срок получается действительно полным испытаний.
А для чего?
Мне не близка логика, что хороший работник хорош во всём или что работник может быть либо хорошим, либо плохим. Так не бывает. Между чёрным и белым есть ещё множество оттенков.
У каждого человека найдётся свой конёк и то, что ему даётся не так легко. А моя задача как руководителя — скомбинировать команду так, чтобы суперсилы одних компенсировали то, что хуже получается у других.
И благодаря тому, что новичок занимается разнообразными задачами, я могу увидеть его сильные стороны и осознанно пополнить команду супергероев по результатам испытательного срока.
А что вы знаете про свои суперсилы? Как развиваете и усиливаете их?
Человек стоит перед широкой рекой. На его берегу множество смертельных угроз, на противоположном — безопасно и спокойно.
Как же туда перебраться, ведь нет ни моста, ни лодки?
Человек стряхивает с себя адреналиновую дрожь и принимается строить плот. Ломает и таскает тростник. Собирает стебли травы и тонкие ветки, чтобы сделать из них верёвку.
Непростое это дело: тростник норовит рассыпаться, верёвка то и дело рвётся, а первый, слишком маленький, плот тонет, едва отчалив от берега. Пришлось начинать всё сначала и строить экземпляр покрупнее.
Когда плот наконец готов, человек спускает его на воду и принимается грести. И хоть безопасный берег хорошо виден, проходит немало времени, пока наш промокший путник ступает на него дрожащими от напряжения ногами.
Казалось бы, можно выдохнуть с облегчением и продолжить свой путь, но что делать с плотом?
Сколько сил в него вложено. Каким основательным он получился. И совсем не пострадал от переправы через широкий поток. А главное — какую пользу принёс, помогая спастись от опасности.
Жаль расставаться!
И человек решает взвалить плот себе на плечи и так продолжить свой путь. Неудобно ему идти с плотом. Эта огромная конструкция норовит то упасть, то зацепиться за деревья.
Намучился человек, спину и руки себе ободрал, а прошёл-то всего ничего.
Выходит, то, что помогло ему преодолеть часть пути, дальше превратилось в обузу. Плот получился хорошим как средство достижения конкретной цели, но не как постоянная собственность.
Точно так же Будда предлагал своё учение как средство к освобождению. И предлагал оставить его, когда ученики переберутся на берег Нирваны.
Эту притчу я люблю вольно пересказывать, когда на менторинг приходят руководители, которых недавно повысили.
Ей очень удобно иллюстрировать мысль: то, без чего нельзя было обойтись на предыдущем этапе, на новой карьерной ступени может стать не просто бесполезным, а мешать и тянуть назад, как тот плот.
Старое в новых условиях уже не работает.
Именно поэтому, сделав следующий шаг в карьере, нужно проводить ревизию навыков, знаний, умений и приёмов в управлении, чтобы оценить, какие из них взять с собой, а какие — оставить на берегу.
Когда человека повышают от исполнителя до руководителя, ему нужно оставить позади привычку работать собственными руками. Да, это умение останется с ним, но продолжать выполнять задачи исполнителя значит им и остаться.
Когда человек переходит от линейного руководства к управлению другими руководителями, ему нужно оставить приёмы детального менеджмента и глубокого погружения в задачи каждого сотрудника. Вместо этого пора научиться чему-то ещё.
И так далее — вверх по карьерным ступеням.
Продолжая делать привычные знакомые вещи, не получить новые результаты. А чтобы научиться делать что-то новое, придётся перестать делать что-то устаревшее.
А вы проводите ревизию своих навыков? Оцениваете, помогают ли они или уже мешают на новом этапе?
Как же туда перебраться, ведь нет ни моста, ни лодки?
Человек стряхивает с себя адреналиновую дрожь и принимается строить плот. Ломает и таскает тростник. Собирает стебли травы и тонкие ветки, чтобы сделать из них верёвку.
Непростое это дело: тростник норовит рассыпаться, верёвка то и дело рвётся, а первый, слишком маленький, плот тонет, едва отчалив от берега. Пришлось начинать всё сначала и строить экземпляр покрупнее.
Когда плот наконец готов, человек спускает его на воду и принимается грести. И хоть безопасный берег хорошо виден, проходит немало времени, пока наш промокший путник ступает на него дрожащими от напряжения ногами.
Казалось бы, можно выдохнуть с облегчением и продолжить свой путь, но что делать с плотом?
Сколько сил в него вложено. Каким основательным он получился. И совсем не пострадал от переправы через широкий поток. А главное — какую пользу принёс, помогая спастись от опасности.
Жаль расставаться!
И человек решает взвалить плот себе на плечи и так продолжить свой путь. Неудобно ему идти с плотом. Эта огромная конструкция норовит то упасть, то зацепиться за деревья.
Намучился человек, спину и руки себе ободрал, а прошёл-то всего ничего.
Выходит, то, что помогло ему преодолеть часть пути, дальше превратилось в обузу. Плот получился хорошим как средство достижения конкретной цели, но не как постоянная собственность.
Точно так же Будда предлагал своё учение как средство к освобождению. И предлагал оставить его, когда ученики переберутся на берег Нирваны.
Эту притчу я люблю вольно пересказывать, когда на менторинг приходят руководители, которых недавно повысили.
Ей очень удобно иллюстрировать мысль: то, без чего нельзя было обойтись на предыдущем этапе, на новой карьерной ступени может стать не просто бесполезным, а мешать и тянуть назад, как тот плот.
Старое в новых условиях уже не работает.
Именно поэтому, сделав следующий шаг в карьере, нужно проводить ревизию навыков, знаний, умений и приёмов в управлении, чтобы оценить, какие из них взять с собой, а какие — оставить на берегу.
Когда человека повышают от исполнителя до руководителя, ему нужно оставить позади привычку работать собственными руками. Да, это умение останется с ним, но продолжать выполнять задачи исполнителя значит им и остаться.
Когда человек переходит от линейного руководства к управлению другими руководителями, ему нужно оставить приёмы детального менеджмента и глубокого погружения в задачи каждого сотрудника. Вместо этого пора научиться чему-то ещё.
И так далее — вверх по карьерным ступеням.
Продолжая делать привычные знакомые вещи, не получить новые результаты. А чтобы научиться делать что-то новое, придётся перестать делать что-то устаревшее.
А вы проводите ревизию своих навыков? Оцениваете, помогают ли они или уже мешают на новом этапе?
Лидер не имеет права отвечать своей команде: «Я не знаю».
Так утверждают многие руководители, особенно если они работают в компаниях со строгой иерархией и дисциплиной.
На любой вопрос должен быть чёткий ответ. В любой ситуации менеджер должен сохранять максимально уверенный вид. Даже если в глубине души мечется в дикой панике и сам не понимает, что происходит.
А выпущенное на свободу «Я не знаю» мигом разрушит авторитет. Сотрудники увидят в начальнике обычного человека, станут относиться как к равному и прекратят беспрекословно выполнять поручения.
И вот что я об этом думаю.
На ранних стадиях формирования команды, когда происходит статусно-ролевой конфликт, руководитель действительно должен быть тем, кто собирает людей вокруг себя и ведёт к цели. Потому что в противном случае период самой низкой продуктивности сильно затянется.
То же самое с ситуацией кризиса, когда обстановка в команде сбрасывается до «заводских настроек». И тут опять же от руководителя ждут понимания, что делать и куда идти.
Зато когда:
— команда работает стабильно,
— стадия зрелости достаточно высока,
— среда спокойна и доброжелательна,
— стиль управления демократичный,
тогда руководитель может себе позволить «Я не знаю».
Например, чтобы стимулировать творческий подход к задачам.
Взять хотя бы моё требование приходить с тремя решениями. Если бы я сама лучше всех знала, эта ситуация выглядела бы настоящим издевательством: как будто сотрудники должны угадать правильный ответ.
Я так делаю, потому что считаю, что моя команда умнее меня. Они более опытные и продвинутые в своей сфере, а значит, могут предложить такой вариант, который мне даже в голову не придёт.
И в штатном режиме мне можно не знать ответов на вопросы.
Но когда в одной точке сходятся сразу нестабильность, цейтнот, давление или множество задач экстремальной важности, я поддерживаю команду в том числе за счёт чётких указаний и уверенности, что знаю, куда мы движемся, и как мы туда попадём.
И мне кажется, такая гибкость позволяет команде развиваться более гармонично.
А вы отвечаете сотрудникам «я не знаю»? Если да, то в каких ситуациях?
Так утверждают многие руководители, особенно если они работают в компаниях со строгой иерархией и дисциплиной.
На любой вопрос должен быть чёткий ответ. В любой ситуации менеджер должен сохранять максимально уверенный вид. Даже если в глубине души мечется в дикой панике и сам не понимает, что происходит.
А выпущенное на свободу «Я не знаю» мигом разрушит авторитет. Сотрудники увидят в начальнике обычного человека, станут относиться как к равному и прекратят беспрекословно выполнять поручения.
И вот что я об этом думаю.
На ранних стадиях формирования команды, когда происходит статусно-ролевой конфликт, руководитель действительно должен быть тем, кто собирает людей вокруг себя и ведёт к цели. Потому что в противном случае период самой низкой продуктивности сильно затянется.
То же самое с ситуацией кризиса, когда обстановка в команде сбрасывается до «заводских настроек». И тут опять же от руководителя ждут понимания, что делать и куда идти.
Зато когда:
— команда работает стабильно,
— стадия зрелости достаточно высока,
— среда спокойна и доброжелательна,
— стиль управления демократичный,
тогда руководитель может себе позволить «Я не знаю».
Например, чтобы стимулировать творческий подход к задачам.
Взять хотя бы моё требование приходить с тремя решениями. Если бы я сама лучше всех знала, эта ситуация выглядела бы настоящим издевательством: как будто сотрудники должны угадать правильный ответ.
Я так делаю, потому что считаю, что моя команда умнее меня. Они более опытные и продвинутые в своей сфере, а значит, могут предложить такой вариант, который мне даже в голову не придёт.
И в штатном режиме мне можно не знать ответов на вопросы.
Но когда в одной точке сходятся сразу нестабильность, цейтнот, давление или множество задач экстремальной важности, я поддерживаю команду в том числе за счёт чётких указаний и уверенности, что знаю, куда мы движемся, и как мы туда попадём.
И мне кажется, такая гибкость позволяет команде развиваться более гармонично.
А вы отвечаете сотрудникам «я не знаю»? Если да, то в каких ситуациях?
Заставили написать «по собственному желанию», пригрозив увольнением за прогул.
Подписчик прислал на #разбор_ЧужимиРуками неоднозначную историю с неоднозначными героями.
Коллега нашего подписчика была на не очень хорошем счету у начальника отдела. Но и сам начальник вызывал недовольство — регулярно требовал то задержаться после работы, то выйти в выходной.
Однажды девушка заболела и прислала руководителю сообщение, что не сможет выйти на работу, а на следующий день написала заявление на один день отпуска без сохранения заработной платы.
Начальник это заявление не подписал, а через 4 недели пригрозил уволить за прогул. Поскольку на предприятии пропускной режим, доказать факт отсутствия на рабочем месте не проблема.
В итоге коллега уволилась по собственному желанию.
Руководитель выше того начальника отдела сказал, что у компании не было другого выхода, так как сотрудница проблемная и сама уходить не хотела.
Для той сотрудницы на этом история закончилась. А вот у нашего подписчика возникло ощущение несправедливости от такого поведения руководства.
Да, ситуация с этим увольнением неоднозначная. И неправы, на мой взгляд, обе стороны.
Что касается сотрудника:
▪️Отсутствие на работе целый день без уважительных причин — это прогул. Чтобы причина считалась уважительной, она должна быть каким-то образом подтверждена.
▪️Если человек заболел, то уважительная причина для отсутствия подтверждается больничным листом. Которого не было.
▪️Заявление об отпуске «за свой счёт» пишется до отпуска, а не после. И предоставить такой отпуск — право работодателя, а не обязанность. Кроме чётко определенных случаев.
Руководитель, со своей стороны, не оформил дисциплинарное нарушение вовремя и как положено, перейдя на язык угроз.
Что касается справедливости, это вообще понятие субъективное.
Можно счесть несправедливыми такие ситуации:
🔸 Руководитель сказал: «Заболеете — просто оставайтесь дома. Оформлять документы не надо», а потом вдруг потребовал больничный.
🔸 Руководитель пообещал, что за работу в выходные даст отгул в любое время, но потом отказался это сделать.
🔸 Если другим сотрудникам можно ходить на больничный без оформления или брать отгул за работу в выходной, и только одному этому человеку — нельзя.
То есть, когда руководитель ведёт себя непоследовательно или одним прощает то, за что с других строго спрашивает.
Вообще, применение мер при нарушениях — один из самых сложных навыков.
Важно помнить, что руководитель отвечает перед компанией за эффективность работы своего коллектива. Реагировать на проступки надо — но своевременно и корректно.
А что для вас справедливые и несправедливые решения руководителя?
Подписчик прислал на #разбор_ЧужимиРуками неоднозначную историю с неоднозначными героями.
Коллега нашего подписчика была на не очень хорошем счету у начальника отдела. Но и сам начальник вызывал недовольство — регулярно требовал то задержаться после работы, то выйти в выходной.
Однажды девушка заболела и прислала руководителю сообщение, что не сможет выйти на работу, а на следующий день написала заявление на один день отпуска без сохранения заработной платы.
Начальник это заявление не подписал, а через 4 недели пригрозил уволить за прогул. Поскольку на предприятии пропускной режим, доказать факт отсутствия на рабочем месте не проблема.
В итоге коллега уволилась по собственному желанию.
Руководитель выше того начальника отдела сказал, что у компании не было другого выхода, так как сотрудница проблемная и сама уходить не хотела.
Для той сотрудницы на этом история закончилась. А вот у нашего подписчика возникло ощущение несправедливости от такого поведения руководства.
Да, ситуация с этим увольнением неоднозначная. И неправы, на мой взгляд, обе стороны.
Что касается сотрудника:
▪️Отсутствие на работе целый день без уважительных причин — это прогул. Чтобы причина считалась уважительной, она должна быть каким-то образом подтверждена.
▪️Если человек заболел, то уважительная причина для отсутствия подтверждается больничным листом. Которого не было.
▪️Заявление об отпуске «за свой счёт» пишется до отпуска, а не после. И предоставить такой отпуск — право работодателя, а не обязанность. Кроме чётко определенных случаев.
Руководитель, со своей стороны, не оформил дисциплинарное нарушение вовремя и как положено, перейдя на язык угроз.
Что касается справедливости, это вообще понятие субъективное.
Можно счесть несправедливыми такие ситуации:
То есть, когда руководитель ведёт себя непоследовательно или одним прощает то, за что с других строго спрашивает.
Вообще, применение мер при нарушениях — один из самых сложных навыков.
Важно помнить, что руководитель отвечает перед компанией за эффективность работы своего коллектива. Реагировать на проступки надо — но своевременно и корректно.
А что для вас справедливые и несправедливые решения руководителя?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Начинать заканчивать проект нужно в момент его старта.
Если о красивом финале не позаботиться, пока участники полны сил и энтузиазма, есть риск что-то забыть, что-то скомкать, а что-то и вовсе обесценить.
Качественное завершение проекта или крупной задачи состоит из трёх шагов.
1️⃣ Закругление
🔹 Анализ успешности как проекта в целом, так и отдельных этапов
🔹 Сортировка документов и наработок, сохранение финальных версий и удаление неактуальных
🔹 Ретроспектива с командой
🔹 Тиражирование успешного опыта
🔹 Выводы, что в следующих проектах использовать уже не стоит
2️⃣ Рассказ о результатах и обратная связь
Подведение итогов с командой — это очевидно и обязательно, но не менее важно проделать это с заказчиками и прочими заинтересованными.
Объяснить им — и убедиться, что все одинаково понимают:
— чем завершился проект,
— какие результаты дал,
— что улучшилось после его реализации.
И этот рассказ нужно продумать ещё на стадии замысла.
Тогда в процессе реализации руководитель будет держать в фокусе, что результаты и артефакты проекта должны быть явными, понятными, овеществлёнными.
3️⃣ Празднование
Правильно собрать энергию, которая выработалась во время проекта, не менее значимо, чем воплотить всё задуманное.
Особенно когда задача была долгой, сложной и трудоёмкой. После её завершения обязательно нужно поставить точку, в которой зафиксировать, признать и присвоить результат.
Кроме того, команде важно чётко понимать, что над этой задачей работать закончили, чтобы избежать эффекта незавершенного действия.
Кажется очевидным? И тем не менее, я часто вижу проекты, в которых команда настолько выдыхается к финалу, что на качественное завершение сил уже не остаётся.
Ведь время и ресурсы на исполнение этих шагов сами себя на запланируют. Об должен позаботиться руководитель. И заранее.
А как у вас обычно завершают проекты или большие задачи? За счёт чего добиваются ощущения завершённости?
Если о красивом финале не позаботиться, пока участники полны сил и энтузиазма, есть риск что-то забыть, что-то скомкать, а что-то и вовсе обесценить.
Качественное завершение проекта или крупной задачи состоит из трёх шагов.
Подведение итогов с командой — это очевидно и обязательно, но не менее важно проделать это с заказчиками и прочими заинтересованными.
Объяснить им — и убедиться, что все одинаково понимают:
— чем завершился проект,
— какие результаты дал,
— что улучшилось после его реализации.
И этот рассказ нужно продумать ещё на стадии замысла.
Тогда в процессе реализации руководитель будет держать в фокусе, что результаты и артефакты проекта должны быть явными, понятными, овеществлёнными.
Правильно собрать энергию, которая выработалась во время проекта, не менее значимо, чем воплотить всё задуманное.
Особенно когда задача была долгой, сложной и трудоёмкой. После её завершения обязательно нужно поставить точку, в которой зафиксировать, признать и присвоить результат.
Кроме того, команде важно чётко понимать, что над этой задачей работать закончили, чтобы избежать эффекта незавершенного действия.
Кажется очевидным? И тем не менее, я часто вижу проекты, в которых команда настолько выдыхается к финалу, что на качественное завершение сил уже не остаётся.
Ведь время и ресурсы на исполнение этих шагов сами себя на запланируют. Об должен позаботиться руководитель. И заранее.
А как у вас обычно завершают проекты или большие задачи? За счёт чего добиваются ощущения завершённости?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
«Всё! Остановите, пожалуйста, дальше я пойду пешком».
Занятная поездка на такси выдалась у меня пару недель назад. В субботу понадобилось съездить на деловую встречу, а у водителя выходной.
Сначала таксист припарковался за несколько домов до моего, потому что у него сбилась геолокация. Окей, бывает.
Потом навигатор стал давать совсем не те команды, которые нужны, чтобы добраться до места. Я попросила выключить заглючивший прибор и обещала говорить, где и куда поворачивать.
Водитель навигатор не выключил, но пообещал слушать меня. По факту же вышло иначе.
Первый перекрёсток.
Я: Поверните налево.
Навигатор: Нужно ехать прямо.
Водитель едет прямо.
Второй перекрёсток.
Я: Поверните налево!
Навигатор: Нужно ехать прямо.
Водитель хватается за голову, не успевает повернуть, проезжает прямо.
И так дальше до односторонней улицы, которая упиралась в перекрытое ради велофестиваля Садовое кольцо.
«Поезд дальше не идёт, просьба освободить вагоны».
Глухая пробка, а я уже бесчеловечно опаздываю. Пришлось выходить, идти на соседнюю улицу и вызывать другое такси.
Когда пришёл запрос от приложения оценить эту поездку, я поставила низкую оценку и написала комментарий, в котором описала наши приключения и своё фатальное опоздание как следствие цепочки странных выборов водителя.
Вечером того же дня со своим другом, тоже руководителем, я поделилась этой историей. Он выслушал и вдруг спросил:
— А тебе вот не стыдно?
— ???
— Ну оценки же влияют на количество и качество заказов, которые потом получают водители. Вдруг ты своим действием человеку жизнь испортила? Я вот никогда не ставлю низкие оценки. Либо пять звёзд, либо ничего.
— Подожди. Я поставила низкую оценку не потому, что у меня настроение было плохое или ноготь сломался, а потому водитель не справился со своей частью нашего контракта.
— ...
— Вот когда твои подчинённые нарушают договорённости, ты применяешь к ним какие-то меры воздействия?
— Нет, я пользуюсь только инструментами для позитивного подкрепления, а наказания несовременны и неконструктивны, потому что формируют атмосферу страха в коллективе.
Вообще, я тоже за позитив. Но и за баланс.
Потому что если людям вовремя не давать чёткую и корректную обратную связь на их неверные действия, это может привести к опасным последствиям как для компании, так и для психики руководителя.
Наверняка водитель не хотел доставить мне неудобства. Возможно, работал всю ночь и устал, не мог сосредоточиться, плохо ориентировался в пространстве и пропускал повороты. Но ведь работать в таком состоянии опасно. И будет гораздо лучше, если из моей оценки он сделает какие-то выводы и в следующий раз вовремя уйдет с линии.
Поэтому нет, мне не стыдно.
А вы ставите низкие оценки? Или предпочитаете промолчать, если что-то не нравится?
Занятная поездка на такси выдалась у меня пару недель назад. В субботу понадобилось съездить на деловую встречу, а у водителя выходной.
Сначала таксист припарковался за несколько домов до моего, потому что у него сбилась геолокация. Окей, бывает.
Потом навигатор стал давать совсем не те команды, которые нужны, чтобы добраться до места. Я попросила выключить заглючивший прибор и обещала говорить, где и куда поворачивать.
Водитель навигатор не выключил, но пообещал слушать меня. По факту же вышло иначе.
Первый перекрёсток.
Я: Поверните налево.
Навигатор: Нужно ехать прямо.
Водитель едет прямо.
Второй перекрёсток.
Я: Поверните налево!
Навигатор: Нужно ехать прямо.
Водитель хватается за голову, не успевает повернуть, проезжает прямо.
И так дальше до односторонней улицы, которая упиралась в перекрытое ради велофестиваля Садовое кольцо.
Глухая пробка, а я уже бесчеловечно опаздываю. Пришлось выходить, идти на соседнюю улицу и вызывать другое такси.
Когда пришёл запрос от приложения оценить эту поездку, я поставила низкую оценку и написала комментарий, в котором описала наши приключения и своё фатальное опоздание как следствие цепочки странных выборов водителя.
Вечером того же дня со своим другом, тоже руководителем, я поделилась этой историей. Он выслушал и вдруг спросил:
— А тебе вот не стыдно?
— ???
— Ну оценки же влияют на количество и качество заказов, которые потом получают водители. Вдруг ты своим действием человеку жизнь испортила? Я вот никогда не ставлю низкие оценки. Либо пять звёзд, либо ничего.
— Подожди. Я поставила низкую оценку не потому, что у меня настроение было плохое или ноготь сломался, а потому водитель не справился со своей частью нашего контракта.
— ...
— Вот когда твои подчинённые нарушают договорённости, ты применяешь к ним какие-то меры воздействия?
— Нет, я пользуюсь только инструментами для позитивного подкрепления, а наказания несовременны и неконструктивны, потому что формируют атмосферу страха в коллективе.
Вообще, я тоже за позитив. Но и за баланс.
Потому что если людям вовремя не давать чёткую и корректную обратную связь на их неверные действия, это может привести к опасным последствиям как для компании, так и для психики руководителя.
Наверняка водитель не хотел доставить мне неудобства. Возможно, работал всю ночь и устал, не мог сосредоточиться, плохо ориентировался в пространстве и пропускал повороты. Но ведь работать в таком состоянии опасно. И будет гораздо лучше, если из моей оценки он сделает какие-то выводы и в следующий раз вовремя уйдет с линии.
Поэтому нет, мне не стыдно.
А вы ставите низкие оценки? Или предпочитаете промолчать, если что-то не нравится?
Хочу развиваться дальше. Что вы порекомендуете прокачивать? Чему учиться?
Когда ребята приходят на менторинг с таким запросом, я смотрю не только на их умения и то направление, в котором они хотят двигаться, но и на какой стадии карьеры они находятся.
Исполнителю нужно прежде всего стать крепким профессионалом.
Если он хочет вырасти до менеджера, тогда следует учиться:
— управлять людьми,
— вести переговоры и находить консенсус,
— организовывать работу.
Лучший способ показать готовность становиться руководителем — проявлять инициативу и делать жизнь начальства проще.
На этом этапе можно наблюдать за теми, кто достигает успеха, и брать на заметку действенные подходы.
Линейные менеджеры управляют людьми, и значит, нужно ими интересоваться и учиться в них разбираться.
Секрет успеха на этом уровне — освоить навыки регулярного менеджмента:
— нанимать сотрудников
— разбираться в их мотивации
— знать суперсилу каждого
— ставить задачи
— следить за их исполнением
— определять промежуточные точки контроля
— давать обратную связь
— увольнять.
А для вдохновения рекомендую посмотреть фильм «Человек, который изменил всё».
У среднего менеджмента в подчинении находятся линейные менеджеры. И тут, кроме выстраивания системной работы, стоит прокачивать навык выстраивания отношений:
— со своей командой,
— с коллегами-смежниками,
— с вышестоящим руководством.
То есть не просто руководить, а быть эффективным интерфейсом между компанией и командой, чтобы транслировать большие цели и корпоративную культуру, внедряя всё это в задачи подчинённых.
И важным инструментом становится карта влияния.
Топ-менеджеры уже обладают всеми вышеперечисленными навыками, поэтому у них на первый план выходит умение выруливать в большой политике как внутри компании, так и за её пределами.
Они должны понимать:
— какие течения сейчас есть в компании,
— кто имеет какой политический вес,
— какие интриги развиваются,
— как устроена работа у партнёров, конкурентов, поставщиков и покупателей,
— какие центры влияния есть в органах власти, от которых зависит компания.
Тогда топ-менеджер, как главный герой фильма «Крёстный отец», будет видеть весь контекст и чувствовать, куда двинется ситуация.
И здесь большего добивается не тот, кто больше всех знает или умеет, а тот, кто эффективнее взаимодействует с другими сильными игроками и умеет создавать грамотные альянсы.
Плюс важно иметь навыки управления своим состоянием и самочувствием. Потому что очень многое в компании зависит от энергии топа, от размера его «надо» и от умения это транслировать.
А у вас есть план развития? Что в него входит?
P. S. Этот пост получился ещё и дайджестом канала «Чужими руками» — гуляйте по ссылкам, сохраняйте в избранное и делитесь с коллегами и друзьями!
Когда ребята приходят на менторинг с таким запросом, я смотрю не только на их умения и то направление, в котором они хотят двигаться, но и на какой стадии карьеры они находятся.
Исполнителю нужно прежде всего стать крепким профессионалом.
Если он хочет вырасти до менеджера, тогда следует учиться:
— управлять людьми,
— вести переговоры и находить консенсус,
— организовывать работу.
Лучший способ показать готовность становиться руководителем — проявлять инициативу и делать жизнь начальства проще.
На этом этапе можно наблюдать за теми, кто достигает успеха, и брать на заметку действенные подходы.
Линейные менеджеры управляют людьми, и значит, нужно ими интересоваться и учиться в них разбираться.
Секрет успеха на этом уровне — освоить навыки регулярного менеджмента:
— нанимать сотрудников
— разбираться в их мотивации
— знать суперсилу каждого
— ставить задачи
— следить за их исполнением
— определять промежуточные точки контроля
— давать обратную связь
— увольнять.
А для вдохновения рекомендую посмотреть фильм «Человек, который изменил всё».
У среднего менеджмента в подчинении находятся линейные менеджеры. И тут, кроме выстраивания системной работы, стоит прокачивать навык выстраивания отношений:
— со своей командой,
— с коллегами-смежниками,
— с вышестоящим руководством.
То есть не просто руководить, а быть эффективным интерфейсом между компанией и командой, чтобы транслировать большие цели и корпоративную культуру, внедряя всё это в задачи подчинённых.
И важным инструментом становится карта влияния.
Топ-менеджеры уже обладают всеми вышеперечисленными навыками, поэтому у них на первый план выходит умение выруливать в большой политике как внутри компании, так и за её пределами.
Они должны понимать:
— какие течения сейчас есть в компании,
— кто имеет какой политический вес,
— какие интриги развиваются,
— как устроена работа у партнёров, конкурентов, поставщиков и покупателей,
— какие центры влияния есть в органах власти, от которых зависит компания.
Тогда топ-менеджер, как главный герой фильма «Крёстный отец», будет видеть весь контекст и чувствовать, куда двинется ситуация.
И здесь большего добивается не тот, кто больше всех знает или умеет, а тот, кто эффективнее взаимодействует с другими сильными игроками и умеет создавать грамотные альянсы.
Плюс важно иметь навыки управления своим состоянием и самочувствием. Потому что очень многое в компании зависит от энергии топа, от размера его «надо» и от умения это транслировать.
А у вас есть план развития? Что в него входит?
P. S. Этот пост получился ещё и дайджестом канала «Чужими руками» — гуляйте по ссылкам, сохраняйте в избранное и делитесь с коллегами и друзьями!